小托马斯•约翰•沃森(Thomas J. Watson Jr)：IBM(国际商用机器公司)的开拓者，创始人老沃森的儿子。他1946年作为推销员进入公司，1952年担任总裁，1956年担任IBM董事长，1971年因病辞去董事长职务。后来成为美国驻前苏联大使，直到1980年。小沃森领导IBM进入计算机时代并进一步将其发展为商界巨擘。在他任职期间，IBM为股东创造的财富超过了商业史上任何一家公司，《财富》杂志因此在1987年宣布沃森为“有史以来最伟大的企业家（资本家）”，IBM是一切时代最伟大的商业成功故事。
这本书讲述了老沃森和小沃森父子如何改变美国商业活动的面貌，在60年的岁月里，两个人彼此挚爱又激烈抗争，使IBM成为世界上规模最大的计算机公司。作者回顾了自己与父亲一生的倾力合作——他们的管理风格和共同对卓越的追求相结合，创造了一种独特的企业文化，使之成为整个技术革新浪潮中的模板。
【读这本书如同读《山姆·沃尔顿自传》时的感觉一样，书中充满了作者自己用一生的时间所实践的关于家庭、生活、亲情、爱情、友情、工作、事业、爱好、兴趣、社会交往的价值观和思想以及思考，让人读的过程中感慨颇多，尤其是小沃森关于对其父母、兄弟姐妹和其妻子的描写，足见家庭对其影响之大。
作为经历过二战并服役美国空军轰炸机飞行员的小沃森，对亲身经历过二战和冷战的描写，也同样的精彩，让人如身临其境般的体会到了战争的残酷，正如《世纪三部曲》对历史的描写：真正的历史，从未走远。】
在这段人生历程中，我学到了许多关于权力的东西：服从权力、争夺权力、获得权力、支配权力以及放弃权力。
第二章 做旅行推销员起家的父亲
（注：旅行推销员就是类似于中国推着货架沿街叫卖的货郎。）
克服那些可能会让别的年轻人心灰意冷打道回府的挫折。
资产负债表只能说明过去，而这笔贷款是为了将来。
要赢得下属的忠心，首先得尊重他们。
我希望得到一份体面的薪酬来养家。而且希望股东分红之后公司的盈余利润能够有我的一份。
第五章 事业有成的父亲和面临困境的儿子
他说：“不管怎样，这是人生中的重大转变时期，没人能顺顺利利、一点问题都没有地度过，所以没必要担心。”有时他提到我糟糕的成绩单时，他会说：“我原本希望你在学校的表现更好些，我相信你努力了，不过总有一天，你会破茧成蝶，成为一个了不起的人。”
当有些事情必须去做时，绝不能逃避。
第七章 纠正航向的小船
他没有受过良好教育，但他通过自学掌握了足够多的处世之道，所以他缺乏正规教育的事实从未成为他的掣肘。
永远记住，生活并不像许多人让你以为的那样复杂。你越长大，越会意识到取决成功和幸福与否的只有寥寥几点。下面我用商业的说法将人生重要的行为准则描述如下。
第十二章 在空军中开辟自己的事业
我同布拉德利在一起的几个月是我一生中最重要的一段时间，因为他让我看到自己具有条理清晰的头脑，具有一种不寻常的能力，能够抓住事物的重点并将其传达给他人。
无线电报务员走下来，看到这幅情形，他差点晕过去，不得不被人拖回安全的炸弹舱。接着布拉德利将军戴着他的夹鼻眼镜走下来。他仔细地看了一阵，然后叫人拿钢锯来。不到五分钟他就锯断了起落架舱门背面的铰链，舱门松开来，我的腿保住了。
俄国人很讨厌，即使是在现在，有些时候还会遇到类似的情况：我们试图帮他们和我们自己的忙，经由西伯利亚把飞机运来，而他们却对布拉德利说些诸如制造飞机轮胎该用何种橡胶之类的话。布拉德利不得不没完没了地同他们讨论飞机的规格、运送时间安排、美国用于运送飞机的飞行员数量等问题。即便如此，俄国人还是认定我们的主要目的是想刺探情报，于是他们想用自己的飞行员驾驶飞机穿越西伯利亚。美国战争部对此毫不让步。当听说俄国不打算用美国飞行员时，美国战争部将原定在此项飞机运输计划的返程中用于将飞行员带回阿拉斯加的运输机数目从40减少到了10。这一决定在我看来很不公平。俄国飞行员的能力毫无问题，我当时并不明白，战争部何以认为他们难以完成此项任务呢？
如果人们按要求完成了工作，再吹毛求疵就完全没有必要。如果他们干劲十足，努力的方向离目标大体不差，那么最好由他们去。
打一巴掌之后，一定要给个甜枣。
第十三章 战后重返IBM
从许多方面来说，奥莉芙和我同其他刚步入婚姻生活的平常夫妻没什么两样，吵架的原因基本上就是因为钱。
随着认识越来越多不同类型的人，我意识到要想把工作做好，必须同几乎每一个人处好关系。如果你不喜欢同你一起工作的人，最好不要表现出来。我懂得了要想做个好领导，就得学会掌握某种微妙的平衡，也就是说你对下属的驱策要达到那样一种程度：
你比绝大多数人的自我要求稍高，又不能高到让人觉得你是个爱挑事的家伙。如果一个团队刚刚经历了一段时间特别紧张的工作，你一定要清楚地知道应该让他们放松一下：请他们所有人带着家眷出去喝上一杯。如果很长一段时间里他们工作量很小，那就得让他们忙上一些日子了。
第十四章 转型中的IBM进入电子市场
后来我明白了一条公司管理的诀窍：管理一家公司就像操持一个儿孙诸多的大家族：要做的事情实在太多了。你又想要工厂运转良好，又想让销售额提升，又想鼓励这个员工的积极性，又想为某个职位寻求一个更适当的人选——你的办公桌上摆着一长串待办事项的清单，里面每桩事情办起来都颇为棘手。而如果你有个像柯克这样的手下，就可以把清单交给他，而他会说：“让我来处理这四件事情吧。”
我们出于如下理由完成了如下事项……
如果决策者能够有节制地、明智地使用手中权力，一家企业能够成为世界上最有效率的地方，比一个政府机关要效率太多太多。政府讲究的是制衡，，只有这样它才能真正运转。
第十五章 碰撞、冲突与融合中的发展
但我觉得，一个当老板的人如果总是独断专行，用不了多久他手下最出色的那些管理人员就会辞职，工人们就会加入工会。
他看起来一点也不像来自宾夕法尼亚州小山城的人，倒像是耶鲁大学的毕业生。我问他是怎么做到如此优雅的，他非常坦率地告诉我说：“我发现我钦佩的那些人都在‘布克兄弟’服装店里买衣服，于是我也开始去那里买衣服；我注意到自己在晚宴上不善言谈，于是开始阅读名著。”除了长时间的刻苦工作之外，他还努力弥补没上过大学的缺憾。他给自己做了严格的日程安排：早上7点起床，7点半到8点半打网球以保持体形。按时上班，完成工作，回家，读1小时名著，吃晚饭，听一会儿古典音乐，然后上床睡觉。
第十六章 聚光灯下羽翼渐丰的小沃森
对一名企业领导者来说，他在公司之外做的事情与在办公桌上处理的业务同样重要。
想要做个出色的商人，就得广交朋友。结交新朋友是一个辛苦的过程，结果如何直接取决于你付出的努力多少以及思虑的周详程度。
交朋友不要找那些让你舒舒服服只想睡觉的人，而是要找那些能迫使你不断提升自我的人。
第十七章 爱恨交织的父子三人
我对你和迪克之间的关系想了很多，我决定，如果你们过去那些分歧继续下去的话，我必须把你和他分开。我写这些是希望你在作出选择前有足够的时间进行考虑。
注: 一个父亲对儿子的爱
第十八章 IBM进入电子时代
正是在这个时候，我开始了解，当你需要采取某项行动时，不要去征求大多数人的意见，即便他们是此中行家。你得自己体会世界上正在发生什么，然后作出自己的决定。
第二十章 不容轻视的总裁
作为一个美国推销员，他们通过自己的言语谋生
第二十一章 从家族企业向专业化管理过渡
我的父亲总是抱持“思不出其位”的想法，而兰德的公司则全无重点，什么都卖：从办公设施到电动剃须刀，从自动导航仪到农业机械。
事实证明，营销手段要比技术创新更为重要。
我们知道应该如何向客户介绍产品，知道应该如何又快又好地安装机器，还知道应该如何维系同客户的关系。
我坚持不懈地让IBM沐浴更多的科技春风。
我擅长直觉判断，而他擅长理性分析；在商场上，我负责制定计划，他负责组织协调。
我采取的第一个举措就是在自己身边安排顶尖人才，这样就不用每件事情都等着我来作决定了。
建立了一个核心管理层……
她用她那种不偏不倚的口气向我解释说，父亲之所以会这么说，是因为……
任何一家成功的企业，最终都必须面对专业化管理的转变。
父亲一直密切关注IBM的公众形象，这是他成功的一个关键：他比绝大多数美国企业家更早地懂得树立企业形象的重要性。
如果我们试图树立一个单一不变的企业形象，最后肯定会变得让人厌倦，也很容易过时。
我们播下了一颗种子，它成长为人类历史上的一棵参天大树——这便是大名鼎鼎的“硅谷”。
第二十二章 不可愈合的巨大悲恸——父亲的离去
每个优秀的管理者都应该不时深入基层了解情况
第二十三章 威廉斯堡会议
要是我聘请一批书生气十足的教授、顾问来担任这些人的参谋，那些书呆子会被吃得骨头都不剩。于是，我让IBM最优秀的主管人员担任参谋辅助系统的工作……
一份合格的参谋报告书应当条理清晰、直切主题。它应该简要地提出一个问题，然后给出明确的建议，这样直线指挥系统的主管只需要读一遍报告，然后说：“就这么办”或者是“这样不行”。
要将员工调动起来，最好的办法就是让他们互相竞争，我总是不断想办法刺激公司内部的竞争。
IBM的推销员需要填写的客户访谈报告有两种：一种是普通的；第二种叫作“特别客户访谈报告”，分为两种颜色。粉红色的代表该客户是IBM正在同其他公司争抢的新客户；黄色的代表该客户存在不满意的情况，有失去的危险。这些报告按照客户所在的地理位置、类型及消费的产品类别汇总，然后由专人进行详尽无遗的分析。特别客户访谈报告加上其他的市场调查和分析，使得我们能够对市场竞争现况进行准确的评估。
我坚定不移的信念之一就是获得并守住市场地位是至关重要的。任何偏离这一目标、只想着获取最大限度短期利润的行为，从长远来看都将损害我们的利益。按照同样的道理，选择个别产品猛下工夫也是愚蠢和危险的。如果我们这样做，只会限制住我们自己的业务范围，反而让竞争对手的攻城略地变得更加容易。
我从未偏离这样一个管理原则：面对任何问题，最糟糕的做法莫过于视而不见、无所作为。遇到问题了，就解决它，迅速地解决它，不管做法是对是错。如果你的做法错了，这个问题肯定会再次出现，把你撞个跟头，然后你就能用正确的方法把它解决掉。视而不见、无所作为的确是最轻松的做法，因为它没有任何当下的风险，但对于企业管理来说，这绝对是致命的。所以只要我看到公司前进的脚步停下来，就会毫不犹豫地狠狠推上一把。
第二十四章 驾驭脱缰的野马
企业管理不同于自然科学，它涉及的人为因素如此之多，因而很难对其过程进行分毫不差的限定。
父亲教给我的是，一个好的企业家应该是个好演员。你要会演戏，平日里假装发怒的时候要比你真正生气的时候多；当你想要促使某人解决问题时，脸上表现出来的焦急程度应该是你内心的很多倍。
这些年轻的管理人员需要学习的东西里，最重要的并不是其岗位所对应的专业知识或技术知识，而是对待下属的正确方式。
我从来不觉得一个高级主管可以心安理得地坐在一尘不染的办公桌后面仰望天花板，做着未来取得何等辉煌的白日梦，然后随手在组织机构表上画上几笔。
打个比方，我下达的这些“简令”之一就是怎样召开一场会议才不会浪费时间（我的建议是时间尽可能短，规模尽可能小，会议流程紧扣主题）。
我的确是可以制定各种条条框框来设法避免类似情况的发生，但我发现，有时候发发脾气反而是贯彻某种管理理念的最好方式。
他可能犯下的最离谱的错误就是对主管人员和普通职工实行双重标准。如果经理做了一件不合道德的事，应该像工人犯错一样毫不犹豫地予以辞退。这才是对权力的正确运用。
为了应付层出不穷、变化不断的状况，我们在公司内部进行交流沟通的频率必须远远大于我们的发展速度。
第二十五章 汤姆·沃森一家
我经营IBM就像开汽车：每到拐弯处，我能打好方向盘，漂亮地转过弯去，开上一条崭新的道路。虽然时不时有颠簸起伏，但最后我总能把车开到我想去的地方。但我在家里就完全不是这么回事了。一个家庭更像是一辆有着两个甚至多个方向盘的汽车，我只握着其中一个方向盘，却不断地想让其他的方向盘也按照我的意愿转动。
我在家里的脾气来得快也去得快，而且我父亲曾跟我说过，夫妻是床头吵架床尾和。所以我一旦冷静下来，意识到自己的错误，就会走到奥莉芙身边，把她抱在怀里，为我不可原谅的行为道歉。每当我那反复无常的坏脾气把家里搞得乌云密布的时候，是她的耐心和理解维系着我们的家。她能让你觉得她是发自内心地深深爱你，她对我的温柔体贴常常让我觉得惭愧不已。
第二十六章 System/360——重建计算机业
我忘了一个关于人性的基本事实：如果一个小伙子出身贫寒，靠半工半读才读完大学，然后迅速地挣到了许多钱，那他肯定会成为一个极端保守主义者。
第二十九章 初涉政坛
“打包销售”在IBM历史悠久，是我们整个销售策略的核心。
在科学技术对于普罗大众而言依然是全新、难解的事物时，这种做法能让客户有安全感，愿意尝试使用
这种做法简直就是在明目张胆地违反反托拉斯法中禁止捆绑性契约的条例，就像你要是想从某家电力公司买电，就必须购买他家的电器一样。“打包销售”的做法使得那些独立生产商，特别是软件商，几乎没有可能插足市场。
第三十章 事业生涯的第一次大滑坡
如果董事长表现出色，董事会就不愿意推举接班人，除非出了什么问题——要是真的出了什么问题，他们通常会急急忙忙地从公司外面找个新面孔来担当此任。
在谈到企业领导者应如何处事时，我把父亲说过的一句话告诉了他：“行动起来要像个乞丐，自我感觉要像个国王。”这句话的思想是，当你同别人打交道时，态度要谦虚，要以感情来打动他；外表要独立自主，内心要充满自信。
身为公司一把手，必须广交天下朋友，不仅要结交政界人物，也要结交那些有影响力的人，包括报纸出版商和其他企业家。我告诉弗兰克，结交朋友最得体、最有效的方式是建立私人情谊，而让职业说客跑去华盛顿上下疏通关系则是最糟糕的做法。
第三十一章 渐渐退出IBM
家人之间的争执永远不要延续到太阳落山的时候……
第三十二章 冷战中的和平主义者
我渐渐开始认识到，，同做推销员并没有太大区别。我在推销穿孔卡片机时学到的那些东西也能用在这儿，像是绝不要浪费顾客的时间，永远同秘书们搞好关系，等等。
第三十四章 回想一生
为了弥补这一不足，我会做细致的准备工作——我会一遍遍重写演说稿，然后送给两三个专家过目，我会把自己关在地下室里对着录音机反复练习，最后再在奥莉芙面前试讲一次——她一直是个很好的听众。
（2017.10.24—2017.11.06）