当领导,聪明是一种原罪!

本文由HR私董会（ID：HRBINGO）综合自：商业评论精选(ID:shangyepinglun)、伯凡时间（ID：bofanstime）

作者：、吴伯凡

导读：

吉姆·柯林斯有个有意思的说法，高级的领导有一个特点，就是遇到问题看镜子，遇到成绩看窗外；而糟糕的领导是遇到成绩看镜子，遇到问题看窗外。对这句话，你有什么想法呢？

01

《道德经》里对“领导”这个词有一个专门的称呼，叫“圣人”。一部《道德经》只有5000多字，但有60多次提到了“圣人”。在老子的定义当中，圣人就是“领导者”，他有几句话很有名：“圣人，光而不耀”——圣人的特点是“光而不耀”，意思就是散发着光彩，但是不耀眼。

老子还有一个观点：作为一个领导者，你要“挫其锐”，意思就是要把你的锐气给挫掉；“解其纷”，意思就是要把你的那些林林总总的念头给去掉，让你的念头尽可能的少；“和其光，同其尘”，意思就是要跟光形成一种“和”，而不是“同于光”。

“同”，“君子和而不同，小人同而不和。”在这里意指要学会当别人“光”的时候，你要有差异，要跟别人形成一种和谐；而说到“尘”，“光”是好的，尘土是不好的，但是，当别人处在不那么好的状态的时候，你要跟别人“同”在一起。

当我们参观故宫的时候，我们会看到康熙大帝写的四个字：和光同尘。做为一个领导者，我想康熙至少明白，做一个皇帝要学会显得不那么聪明，而总想显得聪明的皇帝，一定不是一个好皇帝。

稻盛和夫讲领导者的等级的时候，讲到了三个层次。他借用我们中国明朝吕坤写的《呻吟语》这部书，对领导者分了三个层次。吕坤把人才分为三个等级，稻盛和夫非常同意他的这种分类：

第三等资质，叫“聪明才辩”

这等人才的特点是聪明、才辩、能说会道、思维敏捷，但这只能算第三等资质。当我们在选拔人才的时候，常常会犯一个毛病——我们最先发现的人才往往是那些聪明才辩的人才，因为他们耀眼，很善于表现自己，所以他们可能在第一时间就映入你的眼帘。但作为一个领导者，难就难在，在那些耀眼人物的背后，在那些常常溜边的那群人里头找到你要的人，而不是在第一时间就能够发现的那种聪明才辩的人。

第二等资质，叫“磊落豪雄”

“磊落”，做事非常磊落，非常光明，坦坦荡荡，自己的动机、自己的用心，清清白白，尽人皆知，这叫磊落。“豪雄”就是做事情不拖泥带水，不藏着掖着，也就是做事情有执行力、有饱和度而且有透明度的人。这是第二等资质，第二种资质的人也是比较容易发现的，不像第三等资质的人那样那么善于表现，所以要发现这样的人，也还是需要下一番功夫的。

第一等资质，叫“深沉厚重”

“深沉厚重”，这四个字听起来好像平平淡淡，深沉厚重有时候在一些人的观念当中常常被视作平庸的表现，做事情的时候，不那么有动静，不那么爱出头，他的素质、他的品质往往在深度接触以后，你才能发现。深沉厚重显然不是一眼就能够发现的品质，如果你的组织里头找不到这样的人，用的都是那些聪明才辩的人，那么你的组织很难走得远。

稻盛和夫甚至认为在他的京瓷公司里头，起骨干作用的人绝大部分都是那种看上去都没有跳槽能力的人，都是那种不爱跳槽、好像也没有跳槽能力的人，他们之所以不爱跳槽，恰恰是因为他们深沉、他们厚重、他们跳不动；而那些聪明才辩的人常常是在第一时间就跳槽的人，尤其是企业经营遇到困难遇到风险的时候，首先想到去跳槽那样一种人。最后，他认为他的公司最能够踏实稳健的成长，就是得益于这些深沉厚重、没有跳槽能力的人。

在《道德经》里对领导者也有一个分级，把领导者分成了四个等级：

第一等级的领导，叫“太上，不知有之”

最高级的领导就是大家都不知道有这个人，或者说大家在他身上看不到权力，看不到那种强烈的权力欲，在他的语言和行动里，很少甚至是完全没有透露出那种威慑、那种权力欲，他甚至看上去有点软，有点弱，我们在讲李安的时候，就曾经讲到过这一点；

第二等级的领导，叫“亲而誉之”

第二等级的领导者是让下面的人喜欢他，称赞他，表扬他，他喜欢员工说自己“我们的老板真棒，真好”，这样的老板当然是不错的，但不是最高等级的；

第三等级的领导，叫“其次，畏之”

意思就是大家很害怕他，畏惧他；

第四等级的领导，叫“侮之”

这种领导，下属、员工想尽办法以他们觉得安全、可操作的方式让他难堪，下属让老板穿小鞋，这是最糟糕的领导。

02

我们今天要分享的这篇文章——《老板，你是很聪明，但我不想跟着你》，它没有讲什么是最好的领导，它讲的是专门针对吕坤的分级里头处于第三级的领导：聪明才辩。

读完这篇文章的时候，我的第一个感受就是：聪明是一种原罪。聪明领导有四大原罪，或者说叫聪明领导的“四宗罪”。我们现在就看看到底聪明的老板有哪四宗罪：

第一宗罪：证明自己有多聪明

把“Smart ”和“Wise”严格的区别开来。我们经常说的那些聪明的人，其实是那种“Smart ”——也就是那种很有机灵劲儿，很灵活，随机应变，眼珠子叽里咕噜转的那样一种人，我们把这种人称作“Smart ”。如果你是这样的一种聪明人，那你活着活着就“有罪”了。为什么会有罪呢？在他看来是聪明人很容易沾上一种瘾：过聪明瘾。

我们可以想象一下：一个从小就很聪明的孩子，他听到的最多的话就是，“这孩子多聪明啊！”从上幼儿园开始，阿姨说他聪明，小朋友说他聪明。上学的时候老师说他聪明，同学说他聪明。

其实，人的好多欲望是后天强加的，当周围的人常常说你聪明的时候，当你来到一个别人并不知道你是谁的场合的时候，你就会很难受，你突然会发现自己不舒服，就像抽烟的人发现自己没有带烟的时候那样一种感觉。

聪明人尤其爱在什么场合爱犯这个聪明瘾呢？往往是环境相对比较陌生，或者他刚到一个地方，他认为当大家还没有真正见识他的聪明的时候，他会不遗余力地表现这种聪明。

当然这也是一个正反馈。越表现出来聪明，别人就可能称赞你的聪明，外界会越来越承认你的聪明，这时你的那个聪明瘾就越大，最后你往往可能不干别的事儿，整天只做一件事情——证明自己有多聪明。

这篇文章举了一个例子。他是一位企业教练，他给一个超级聪明的领导者做过教练。这个领导者说起来也是一个了不得的人物，他用五年的时间在世界顶尖学府同时拿到了科学和人文两个博士学位，而且成绩优秀。同时在两个领域都那么显山露水，那真的是很了不起，他在和人相处的时候，总会有一种跃跃欲试的感觉，总是话里话外，举手投足之间表现出自己的那种聪明劲儿。

但在我们看来，其实这人有点没长大，他的这个状态跟他在幼儿园的状态差不多，在跟他做教练的时候，和他交流了一个小时，然后就对他说：“我们来看一下记录，你有多少次向我提到过你有多聪明，我认为我自己肯定不如你聪明，但是我也不笨，我看过你的自传，你真的觉得有必要在过去的一个小时里头6次点出你有多聪明吗？”

然后这个教练逐字逐句地把他的原话复述出来，这时候，这个聪明的领导者一下子就觉得自己非常尴尬，于是他骂自己说：“我真是个蠢货。”就对他说：“你不蠢，相反你是个非常优秀的人，你不过是有过强的欲望要证明自己有多聪明，或许以后你可以稍稍的克制一下这样的欲望”——他就差说：“你该戒掉你的聪明瘾了”。

曾国藩有句话说：“人之大患，在于妄为人知。”——也就是说不分场合，不看对象，不遗余力的证明自己的聪明，让别人知道自己的价值，这是最大的祸患。无论是在官场上在商场上还是在职场上这都是最大的祸患。因为你会给自己不断设置障碍。

另一方面，你也不是一个干正事的人，因为你最大的兴趣在于证明自己的聪明。在那些不能够证明自己聪明或者是能够证明自己的聪明但并不是特别突出的事情上的时候，你的兴趣往往并不大。

就像德鲁克所说的那样：“你要成就一番伟大的事业，你所做的事当中至少有一半是别人所看不到的；如果你一生都在做别人看得到的事，你做的事业一定不会有多大。”

问了一个很量化的问题，他在做企业教练的时候，他提出了几个特别具有指标性的问题。他问，“在你们沟通时间当中，有多大比例是在讨论自己多出名，或者多特别，或者多优秀，或者倾听其他人这样夸夸其谈”，第二个问题是，有多大比例是在谈论别人有多愚蠢，有多恶劣，或者多么不堪，或者听听别人在这样吐槽。

他说，得到的答案在全世界范围内得到惊人的一致：约为65%。很多聪明的人在跟别人交谈的过程当中，差不多有65%的时间在谈论自己有多聪明，或明或暗显示自己有多聪明，或者是以另外一种方式，其实本质上是一样的，那就是谈论别人有多愚蠢。

第二，还有一个问题，通过这样点出自己有多聪明，我们能学到什么？答案是一无所获，通过点出别人有多愚蠢，我们能学到什么？答案也是一无所获。还有，倾听别人吐槽或者吹牛你能学到什么？答案还是一无所获。

所以，以后我就可以问自己这样一个问题：有多少时间是用在谈论自己的聪明和别人的愚蠢上头的？你能不能比65%稍稍的少一点，哪怕是一天少那么1%，365天下来，最后这个瘾就戒掉了。

当然，我想是不大可能的，犯上这个瘾就像戒烟的人一样，你不能一次性的戒掉，你可以给自己设定一个计划——一天少抽一根烟，或者一个星期少抽五根烟。这里面我反复说到了过聪明瘾这个事，没提到这个概念，我觉得这是一种瘾或者说是一种病。

第二宗罪：证明自己有多正确

这话听起来好像跟前面是一样的，其实不然，前面的那宗罪是关于自己如何聪明，第二宗罪证明的是自己有多正确，是与自己所做的事情相关的。

德鲁克有一句名言：“很多的领导者，通过做正确的事情而成为了领导者，也建立了一个有显著成就的企业；但是一旦企业坐稳了位置，个人坐稳了位置以后，他的欲望就开始潜滋暗长——也就是证明自己的正确性，而不再做正确的事。”

做领导就是要做正确的事，都知道领导者的责任就是做正确的事。管理者的责任就是要正确的做事。当一个领导者觉得自己的位子坐稳了或者隐隐觉得自己的位置不那么稳的时候，他会整天只做一件事情：就是证明自己的正确性。

他不再是做正确的事，他要做一个正确的人——他启动的项目，他发表的演说，他开的会议都是围绕一个主题展开：我是正确的。甚至在自己已经明显犯错的情况下，他还要变本加厉的证明自己的正确性。

当然，不那么聪明的人老要证明自己的正确性，虽然可恶，但是我觉得危害性会小一些，为什么呢？因为明眼人都知道他做的是不正确的，大家不会把他话当回事儿。

如果你是一个聪明的人，过去的历史当中，你老是做正确的事，你天天证明自己的正确，大家也渐渐的觉得你是一个一贯正确的人，如果走到这一步的话，那可就危险了，因为你很可能在做一件错误的甚至是包含着致命错误的事情，但周围的人都不会觉得你是错误的。

偶尔有人觉得你是错误的，他们就像《皇帝的新衣》里头的那些人一样，他不敢站起来批评你，因为这样做，一是自取其辱，二是证明自己的愚蠢，所以最后就会出现一个可怕的悲剧：所有人都看明白了，你在带领大家奔赴深渊，但是只有一个人没看明白，那就是你。所以比尔•盖茨对CEO有个定义：CEO 就是公司里头最后知道公司要破产的那个人。

第三宗罪：我早知道了

这是一种什么罪呢？就是这样一种场景：当下面的人做了一件正确的事情，或者及时的发现了一个坏的苗头或者一个好的趋势的时候，当别人兴致勃勃的给你汇报完，你给出一句：我早知道了。

你本该说“这个点子真棒，你是怎么就想，我怎么就想不到”，犯“我早知道了”这个瘾的人他常常抑制不住的说这句话，尽管他并不知道，因为他只有说出这句话的时候，他才觉得自己有尊严。

在一本讲精神养生的中医书里头我看过一个说法叫“百病百药”，其中列出了100种病，有几种病我印象特别深刻，一个叫“语欲胜人”，也就是说话总想胜过别人，总想压人一头。还有一种病叫“忌言人长”，就是特别忌讳说别人的长处。我看“我早知道了”这种病就是“语欲胜人”和“忌言人长”这两种病的复合病，是这两种病的叠加。

《从优秀到卓越》的吉姆•柯林斯说：“卓越的领导有很多特点，其中有一个特点就是他习惯于说‘这个我可不知道’”。这好像是一个很小的细节，但是从这个细节里头，能够识别一个领导是不是一个合格的领导，是不是一个优秀的领导。

第四宗罪：为什么他们不能像我一样

这种病看起来轻一点，他知道但不说出来，不表现出来，但是他的意思里头常常会有一种习惯性的意识，或者一种习惯性的评判——就是为什么他们不能像我一样。他在跟下属相处交往的时候，这个念头常常会冒出来，比如说下属写了一个方案，他马上会说一句话：“你们有没有想过另外一种方案呢？”

这个方案是这样这样······然后下属一脸茫然看着他，说：“压根就没想到”。然后他会一个一个的问员工说：“你们都想到了吗？”结果是大家都没想到。当他确认大家都没想到的时候，他不一定会说出来，但他会在心里嘀咕——怎么都这么蠢，为什么他们不能跟我想到一块儿？

这是聪明人常常犯的一个错误，尽管这个错误不像前几宗罪那样可恶，但也是一种很致命的病，对于领导者来说也是一种不可饶恕的罪。每当遇到这样的领导的时候，身为一个企业教练，他常常会心平气和的对这个聪明的领导说：“你拥有非比寻常的才华，而你的同事都不具备，在这间会议室里，除了你之外，没有一个人的智商达到170。问题是，我们生活在这个世界上，我们的主要任务不是做智力竞赛。”

聪明的人从小开始，往往喜欢做智力竞赛，而对于我们这些不聪明的人来说，是从来不喜欢搞智力竞赛的，我们一听说智力竞赛都躲得远远的，也没有那个瘾，但是这些聪明的人，这些智商达到170的人，他们有一种习惯——从小在年级里面找那么三四个人聚在一起做智力习题，然后冷冷的看着这些平庸愚蠢的同学们。

这样的人有朝一日做了领导，他就只身携带了一种负资产。这种负资产恰恰就是他的聪明，他的高智商，他从来没有完成一个聪明人到一个优秀的、卓越的领导的转变。

领导是干什么的？——领导是发动群众解决问题。领导的责任永远是让别人去解决问题，而不是让自己去解决问题。柳传志说，如果一个问题你能解决，你能做到100分，你的下属只能做到80分的话，你应该毫不犹豫的让下属去做，哪怕最后的结果是80分；而如果你老是觉得自己能够做到100分，你自己就做的话，那会出现两个结果。

第一，你可能会累死。

第二，你下面的人今年能够做到80分，明年就只能做到70分，后年就只能做到60分了。作为一个领导者，你要激励别人去做事情，一定要记住一点：有得风光处，让三分给人得。你不要占尽了风光，你应该像任正非那样，除了舍得分钱以外，还要舍得分名。

03

吉姆·柯林斯有一个说法很有意思，他说：“高级的领导有一个特点，就是遇到问题看镜子，遇到成绩看窗外；而糟糕的领导是遇到成绩看镜子，遇到问题看窗外。”

当成绩出现的时候，你是归功于自身还是归功于众人，这里头存在着的一条分水岭，把你是一个合格的领导还是一个不合格的领导非常清晰的区别开了，也把智力和智慧区别开来了（智力是“Intelligence”，智慧是“Wisdom”），也把“Smart ”和“Wise” 区别开来了。

第一，这种区分可能有些人在小学一年级的时候就已经知道了。但也只是在智力上知道了，在行为方式和心智模式上他并没有意识到，可以说在行为方式和思维模式上面他可能是一个留级生，而且是一个非常可怕的留级生，可能已经拿到两个博士学位，但他在心智模式上还处于小学一年级的水平。

不管是身为领导者，还是想当领导而未遂愿人，都可以拿这四宗罪对照一下自己，如果自己身上有一种，最多就给自己减25分。大家可以给自己打一个分，这有点可怕，我发现这四宗罪它有一种内在的相关性，也就是说自己身上有这么一宗罪，也有可能有另外一宗罪，所以，数罪并罚其实是挺可怕的一件事情。

附：《老板，你是很聪明，但我不想跟着你》

作者： Goldsmith）

原载于Dialogue

作为一名高管教练，我有机会和150多位大公司的CEO合作。无论以什么样的智商（这里特指的是“智商”，而非“情商”“艺术天分”或其他智慧形式）定义标准来看，他们的总体得分远远超过普通人。尽管和其他任何群体一样，高管们也会做傻事，但很少会是傻瓜。

本文中，我将探讨聪明人所面对的四种典型挑战，这些挑战在“超级聪明”的群体中更为常见。

1、证明自己有多聪明

我曾有幸在彼得•德鲁克基金会（Peter F. Drucker Foundation）担任了10年的董事。这段经历令我有机会，与我认为是有史以来最伟大的管理思想家共事过50多天的时间。当然，我会毫不犹豫地将德鲁克归入“超睿智者”的行列。与他相比，我觉得自己的智慧跟个孩童差不多。

“我们的人生使命是创造积极的变化，而非证明自己有多聪明”，这便是德鲁克给予我的教诲之一。

令人惊讶的是，许多领导者并没有掌握这最基本的一课。我给一位超级聪明的领导者做过教练。此人曾用了5年时间，在世界最顶尖学府同时拿到了科学和人文领域的两个学位，而且成绩优秀。每次进行脑力比拼时，他总是跃跃欲试，从来不会甘居人后！

第一次面试他时，我特意做了非常详细的笔记。在交流了一小时以后，我说：“史密斯博士，我们来看一下记录，你有多少次向我提到过自己有多聪明。我认为自己肯定不如你聪明，但我也不笨。我读过你的自传。你真的觉得有必要在刚刚过去的一小时里，6次向我点出你的聪明才智吗？”

随着我逐字逐句地把他的原话复述出来，他显得尴尬极了。“真是个蠢货！”他这样形容自己。我告诉他说：“你不蠢。相反，你是个非常优秀的人。你只是有过强的欲望要证明自己有多聪明。或许以后，你可以稍稍克制一下这样的欲望。” 

对于这样一个在世界顶级名校同时拿到两个学位的人而言，要证明自己有多聪明的动机究竟有多强烈？非常强烈。当他们获得资历认证后，这种“证明自己是聪明人”的需求会消失吗？不会。除非他们把全世界所有的学位都拿个遍。

我曾经让数千位领导者回答以下问题：

在你们所有的人际沟通时间中，有多少比例是花在：

A. 谈论自己有多聪明、有多特别或有多优秀，或者倾听其他人这样夸夸其谈？

B. 谈论别人有多愚蠢、有多恶劣或有多不堪，或者倾听其他人这样夸夸其谈？

得到的答案在全世界范围内呈现出惊人的一致性——约为65%。

通过点出自己有多聪明，我们能学到什么？答案是一无所获。

通过点出他人有多愚蠢，我们能学到什么？答案也是一无所获。

通过倾听这种夸夸其谈，我们能学到什么？答案还是一无所获。

所以，有多少人际沟通的时间浪费在这上面？结论为大约65%。

聪明人之所以会让人觉得聪明，通常是因为他们已经在人生旅途中证明了自己有多聪明——而且是一遍又一遍地证明。在“聪明”这个问题上，他们已经得到了许多积极认可。

所有人，乃至动物，都倾向于重复能够得到正强化的行为。“我很聪明，我得到了认可”，这种循环我们重复得越多，就越难铭记彼得•德鲁克那充满智慧的忠告：“我们的人生使命是去创造积极的变化，而非证明自己有多聪明。”

2、证明自己有多正确

有天晚上，我与一位美军的高级四星上将共进晚餐。我们身边都是一些二星到四星军衔的人物。这些男男女女都拥有研究生学位，他们从数以千计的竞争者中脱颖而出。那位四星上将问了我一个有趣的问题：，你最喜欢哪种类型的客户？”

我回答说：“长官，我最喜欢那种聪明、专注，有自我实现动力，为人正直，追求实效，同时也固执己见的‘全知全能者’，他们从来不愿意承认自己是错的。”

我环顾四周，然后问道：“你觉得这里有哪位将领可能会符合这样的描述？”

他笑着答道：“这里有不少你的目标客户哦！”

对于超级聪明的人，听取自己并不认同的事情非常困难，因为其他人的错误是不言自证的。这些超级聪明的人会想：我们这么聪明，如果其他人不认同自己，那肯定是他们错了。他们或许不笨，只是在这个问题上犯迷糊了。事实上，在领导层的职位升得越高，这种惯性思维的破坏性就越强。

我曾经与一位超级聪明的科学家——琼斯博士——共事过。他主导一家大公司的研发部门。琼斯博士非常聪明，对于其他科研人员的研究领域，他甚至比对方了解得还要清楚！他的优点是为人坦诚，缺点是过于耿直。当有人挑战他时，他差不多每一次都要证明对方是错误的，让他们感觉很难堪。

你可能会猜到后来发生了什么。琼斯博士总是对的，但是他终究有犯错的一天。有一次，他错误地支持了一项灾难性的决策，最终导致公司市值损失了100多亿美元！

灾难发生以后，有多位为琼斯博士工作的科研人员接受了采访。他们都表示，自己曾经对该项目有过质疑，但没有当面提出来。原因何在？既然琼斯博士坚信这样做是正确的，那他们也就认为他肯定是对的。即便心中有疑问，他们也不想冒着受辱的风险去挑战他。

从直接下属那里得到的360度反馈中，我经常听到一句最能说明问题的评论，那便是：“他受不了蠢人！”

所有将这种反馈当作荣誉的领导者都犯了大错。除非这位主管真的在管理一群“蠢人”——这种情况我还从未遇到过，否则这种反馈背后的真正含义是：“这家伙总是要证明自己是对的，他把有不同意见的人都当成了傻瓜。”

3、我早就知道了

倾听完别人说一些自己已经知道的事情，聪明人不加上一句“我早就知道了”是特别难受的。

假设你是我的老板。我年轻、专注、热情。我有个想法想找你探讨，听完以后你觉得这主意不错。但你并没有说“点子很棒”，因为那是在赞许对方，你会更倾向于说：“想法是不错，但我早就想到了！”这就等于在褒扬自己。

记得下一次只要说一句“点子真棒”就足矣。

当对方说出自己认同的想法时，聪明人最为常见的表达又是什么呢？很可能是：“不，我同意你的想法。”

有时候我们也会说：“不，我觉得这个想法太棒了！”

如果有机会，你可以留心一下他人在听到自己认同的想法时的反应，你会惊讶地发现，他们嘴巴里冒出来的第一个字经常是“不”。

从语法角度来看，这有些说不通。如果我们认同对方，那为什么不直接说 “是的，我同意你的想法”？

“不”的潜台词是这样的：“当然我同意你的想法，但我早就知道了。你只是把我当成了那个需要倾听你正确想法的人。”当然，这些台词是潜意识层面的。

在内心深处，这位超级聪明的领导者可能会觉得自己这样做是对的：对方提出了想法，我也表示了赞许。但实际上，脱口而出的“不”字听起来带有负面意味，它不仅抹杀了赞誉，而且会让人感到这位领导者永远先知先觉。

4、为什么他们不能像我一样

乔是我指导过的超级聪明的领导者之一，他曾以第一名的成绩毕业于常春藤盟校。由于家境贫穷，他依靠半工半读的方式念完了高中和大学。孩提时代就身处逆境，最终却以尖子生的身份从顶级名校毕业，如此成就不可谓不惊人！乔既才华横溢，又非常勤奋。

不过，乔也遭遇到了超级聪明的人通常会面临的困局。他无法理解为什么其他人想不出在他看来显而易见的解决方案。

于是，当他在开团队会议时，我就在一旁观察。他的每位直接下属都对照各自的关键目标，依照指示分享了工作的最新进展。其中有位下属的业绩明显不达标。

乔便发问道：“你有没有想过尝试一下X方案？”那位下属回答说：“没有，我压根就没想到。”

乔变得非常沮丧，他说：“难道你看不出来X方案可帮助你解决问题吗？我觉得这是明摆着的事情！”

然后，他又环视了一圈，问道：“你们都没想过X方案吗？”在得到了明确的否定答案后，他哼了一声说：“我竟然是这个房间里唯一想到这个方案的人，简直难以置信！你们都在想些什么？”

会议结束后，我不得不向乔申明一点：你拥有非比寻常的才华，而你的那些同事并不具备。在那间会议室里，除了他之外，没有一个人的智商能达到170。他们都是一些工作努力的优秀人才，头脑也很聪明，但他们的聪明程度根本不能和乔相提并论。在这个世界上，像他那样聪明的人简直就是凤毛麟角。乔需要学着与普通人共事。

最后，我还补充了一点，除非他改变自己的态度，否则即便是那些和他同样聪明的人，也不愿为他工作。

超级聪明的人能够融会贯通，发现那些普通人乃至一般聪明的人并不容易看出来的模式。有些事情在我们看来或许显而易见，但我们身边的人却觉得一头雾水。要认识到这一点并不容易。在很多情况下，一个人越聪明，就越难理解这种差异性。

伟大的领导者会帮助他人走向成功

“伟大的个人成就者将成就归功于自身；伟大的领导者将成就归功于众人。”这是我所遇见过的最伟大的一位领导者给我上过的宝贵一课。

“归功于自身——就是证明自己有多聪明、多正确、多么全知全能”，“归功于众人——就是证明他人是正确的，并且以他人知道答案为傲”，要实现从前者向后者的转变可能非常困难。

智力（intelligence）和智慧（wisdom）之间存在着天壤之别。聪明（smart）的领导者会花时间证明自己有多聪明，而睿智（wise）的领导者则会花时间去帮助他人成为英雄。

作者简介：

Goldsmith），畅销书作家兼编者，帮助成功领导者实现正向持久行为改变。

，《福布斯》“五位最受尊重的执行教练”之一。和《华尔街日报》的“十大高级管理教育家”。

在美国《人力资源》杂志的评选中，他当选为“世界顶级人力资源咨询师”。

《经济学人》的"商业新纪元最可靠咨询师"之一。《快速公司》杂志则称他为卓越的高级管理教练。以及"Fast Company"的特邀专栏作家。他也是全球少数几位曾经为超过70名大型跨国公司CEO及其管理团队提供培训与咨询的专家之一。

END

第二届HR私董年会分享视频开放啦！

汇集12位业界大咖！

来自华为、阿里、百度、IBM 、京瓷……的精彩实践！

详情请点击“阅读原文”