当前位置: 首页 > 价格排行 >读名人传记学领导力丨三大难题,一个对策!阿米巴模式助你成为管理层中的佼佼者

读名人传记学领导力丨三大难题,一个对策!阿米巴模式助你成为管理层中的佼佼者

2023-05-10 14:56:27



节目预告戳这里 

收听完整音频请长按二维码

扫码抢高颜值俱乐部名额啦!

一天1块钱,一年听365本书

杨铄今

主讲人简介


今日排行榜自媒体3.0联盟 最胖的发起人

多所高校当特聘教授的 连续创业胖子

现任双志伟业董事局主席

今日排行榜董事长的 大胖子

曾任香港上市公司HK0082

第一视频新闻网CEO的 高胖子

还是中国管理科学学会工商管理专业委员会

(双志精英会)创始人


是什么?为什么?怎么办?好不好?

这里是一年带着你读365本非虚构类书籍的

《今今乐道》读书会

今天要给大家推荐的这本书是

《稻盛和夫自传

作者:稻盛和夫



一个问题
question

1


最近后台有一位朋友问我了一个问题,他说:怎么才能在公司规模扩大的时候保持初创时候的活力?


这个问题乍听起来有点无从下口,保持活力并不是说涨工资,给福利就能解决的,这样的解决办法治标不治本。我们今天想试着从组织方式和经营模式上来拆解这个问题,我今天给大家读的是稻盛和夫的传记《稻盛和夫自传》


对于这位日本的“经营之神”,我想大家都不陌生,他27岁创办京瓷,52岁创办KDDI,这两家公司均为世界500强企业。2010年执掌日航,让濒临破产的日航迅速扭亏为盈。光今今乐道就已经举过他的很多案例和名言,曾经也专门给大家读过他的《活法》,当时我们讲了稻盛和夫“提升灵魂的六个方法”,感兴趣的朋友可以回头翻翻。


▲稻盛和夫


稻盛和夫作为一个虔诚的信徒,季羡林先生评价他:“根据我七八十年来的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人,简直如凤毛麟角,有之自稻盛和夫先生始。


稻盛和夫先生可以说是一位非常有大智慧的人,他的智慧不仅体现在管理上,还体现在价值观上。当然了,管理本身投射的就是领导者的价值观嘛。


那么回到开篇的那位朋友的问题,如何才能调动员工的积极性呢?我想给大家介绍一种管理模式,这种管理模式正是来自于稻盛和夫所创办的京瓷的经营方式——阿米巴经营管理模式。


名人传记
celebrity

2


京瓷经历了四次全球经济危机,特别是在上个世纪九十年代末那场亚洲金融风暴中,不少企业都出现了各种危机,然而在这个时候名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。专家学者们纷纷开始研究京瓷公司,后来发现京瓷的经营方式非常有特色,这种经营方式就是今天要为大家说的阿米巴。


阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境,当时他一个人既负责研发,又负责营销,当公司发展到100人以上时,稻盛和夫觉得苦不堪言。这难道仅仅是因为稻盛和夫忙不过来吗?


原因是这样的:公司初创时保持活力是因为创业者或者说老板很有活力,具有“经营者意识”。但随着公司规模的扩大,公司运营由“非经营者”们承担,大家都不是老板,于是这种运营就不再是良性的。他引用的一句日本俗语非常贴切:中心企业就像脓包,大了就破了。因此,稻盛和夫非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。

▲京瓷公司


京瓷公司于是就发展成由一个个被称为“阿米巴小组”的单位构成。与一般的日本公司一样,京瓷也有事业本部、事业部等部、课、系、班的阶层制。


但与其他公司不同的是,稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。


每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。


每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。

▲阿米巴经营四大核心力量


有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为它可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现,稻盛和夫在提高公司员工素质方面用力颇多。


三点启发
inspirition

3


实际上,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。说白了,就是把公司所有员工拆解成各个小公司,每个员工都在为自己所在的阿米巴而奋斗着,这就会自然而然地产生主人翁意识,也自然就提高了公司的活力。而公司按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润、及其占公司总利润的百分比等等,都让员工一目了然。


其实这些年来,不少国内企业都在效仿实施阿米巴模式,但成功的例子少之又少,这是为什么呢?创业者要抓住这个模式的哪几个重点呢?



心灵境界是基础


为什么我们说心灵境界是基础呢?因为阿米巴是稻盛和夫哲学和宗教思想的产物,离开了这一点,阿米巴经营模式就是无根之花,只有凋谢一条路。


稻盛和夫作为一个世界顶尖的企业家在人生的顶峰剃度出家,做了和尚,被赐法号“大和”。稻盛和夫的顿悟因缘是这样的,那是深秋的一天,天气已经有了冬天般的寒冷。稻盛和夫身着青布袈裟,头戴竹斗笠,光脚穿着草鞋,走进村落,一家一家地站在门前诵经、请求布施一些钱和米。从草鞋里露出来的脚指头被沥青划破渗出了血,他强忍疼痛,化缘了几个小时。黄昏时,稻盛和夫拖着筋疲力尽的踏上回程。马路对面一个正在扫地的老婆婆径直向他走了过来,伸手从里边的衣袋里,摸出一枚一百日元的硬币,递到了稻盛和夫的手里,说道:“你是修行的出家人吧,你的肚子一定很饿吧,这个你拿去,买点面包什么的填填肚子。”


就在那一瞬间,稻盛和夫就像全身被电击一样,激动得全身颤抖,眼泪一下子就流了出来,也就是在那一瞬间,他突然开悟了。稻盛和夫最不缺少的东西就是金钱。区区一百日元实在微不足道,然而那个看上去生活并不富裕的老婆婆,却毫不迟疑、也不见丝毫傲慢地对他人流露出的悲悯之心,却一辈子在钱海里打交道的“圣人”彻悟人生。


▲东京化缘僧人


在这个世界上,金钱对于人生的意义,并不能以多少来衡量,关键是其中含有多少爱意与善念。开悟后不久,稻盛和夫就离开寺院,他感受到了自己新的使命,即悟后起修,入世普度众生。他积多年的修行和企业管理经验创造了“阿米巴式经营法”


阿米巴经营管理模式是很人性化的,对人的素质和精神境界要求非常高。它通过赋权经营,权责对等、将经营权下放到基层,让员工像老板一样思考、决策和行动,每位员工都对利润负责。这样,每个员工就是一个“小老板”,他们在自主经营过程当中不断成长,自然而然就成为了独当一面的企业经营人才。


所以说如果你要学阿米巴,拦路虎可能就是全员的“哲学宗教共识”。现在很多创业者没有信仰,怎么能指望下面的“小创业者”有更高的境界?大家的灵魂还在钱眼里打转转,奋斗、竞争、追求成功,这还谈什么“利他”?搞“内部市场化”,最可能的结果就是造成部门之间的内斗。


面对成本核算、内部定价、经营会计、分权与集权、预算、利益分配等等问题时,矛盾就会层出不穷。在你的公司里,甚至我们可以往大了说在我们目前的国家里,从根本上就没有这样的人文土壤,落地就会比较困难。


因为日本企业实行的是终身雇佣制和轮岗培训制,企业有完善的福利保障,很少辞退员工,让员工的职业生涯有保证,而且持续培训,关心员工的成长,让员工有家的感觉,非常人性化。如此一来,员工对企业有极高的忠诚度和责任心,愿意奉献自己的一生给企业。


▲人性化管理


所以当我们说阿米巴模式的时候,一定会强调一个前提:在正确的经营理念的指导下。


建立与市场直接挂钩的部门核算制度


每个阿米巴都成了一个独立的“小公司”,那么成本和收益也成了独立的,所以核算制度是阿米巴的一个核心问题。


一般情况下,企业的会计报表都是滞后的,它所反映的采购成本、生产成本、利润等等的数据都是几个月前的数据,对这个月的定价没有意义。定价也是根据市场分析出来的,和成本没有直接关系。企业之所以需要这些数据,是为了控制成本,制定决策。因此,制定出一套能够即时反映当前经营状况的会计系统是很有必要的。  


阿米巴经营里,由于组织被细分,成员们更加了解自己的工作对部门造成了怎么的影响,也提高了员工的主人翁意识。尽管这样,阿米巴单位的利益不可以与整个企业的利益产生冲突。经营者必须要将各部门的资源分配合理协调,从企业全局出发去了解每个阿米巴单位的经营状况。


比如当时,在1963年的时候,稻盛和夫和青山正道,也就是当时京瓷本部工厂以及滋贺工厂的厂长,两人联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司在正式导入“阿米巴经营”时,“单位时间核算制度”作为衡量经营状况的重要指标纳人了阿米巴经营体系。


这个制度就是用最少的费用实现订单,用最少的费用创造最大的价值,从而实现附加值的最大化。你可以这么理解,阿米巴设定的目标不是成本,虽然它确实在进行成本管理,它真正的目标是生产量和附加值。


▲海尔公司


但是创业者若想自己套用这一点的话还是需要谨慎,要做适合的改进和变形,不能完全照搬。比如海尔在运用阿米巴的时候就完全进行了本土化改良。就核算方法这个层面,拿海尔产品代表为例,按照阿米巴核算思路企业的广告费必须按照一定的规则分摊给销售部门,而企业在哪里做广告、花多少钱做广告,一线的销售人员根本没有发言权,甚至压根不知道花了多少,硬摊给销售人员直接影响其收益,广告不能促进销售必然引起抱怨,打击士气,也无法实现正在的自主。


在海尔自主经营体核算体系下,产品代表费用账户中将广告费等不可控费用全部剔除,只保留现场促销费、直销人员工资两项产品代表完全自主决定的费用,挣出费用后怎么花、花多少自己说了算,这就是海尔所谓的“自挣自花”。


培养具有经营意识的人才


很多企业里,员工和领导总是处于对立的关系。一方面员工总是从自身的利益出发,无法体会领导的难处。基层员工也不了解公司方向、决策,对公司甚至没有一个清晰的定位印象,就像一盘散沙一样。另一方面,经营者也通常不会主动去关心员工的生活和权益。这样,员工是不可能为企业尽力尽力的。


那么,如果让员工和经营者统一想法呢?答案是,制定一个正确的公司经营理念。培养具有经营意识的人才为了每个人都清晰的了解公司发展,每个人都是经营者,合力朝着一个方向使劲。在这种理念下的成长的人才特别有目的意识,是企业经营最需要的人才。


▲经营理念


稻盛和夫的经营理念就是“在追求员工物质和精神两方面幸福的同时,为社会的发展进步作出贡献”一方面,企业要向员工不断地传达这种想法。另一方面,也要严格要求自己,真正意义上做到为员工着想。阿米巴经营致力于培养理念一致的经营人才,做一个“复制老板”的工作,培养内部企业家,这里反映的经营理念为以心为本,即人人都是经营者。


那么领导该如何培养员工的经营意识呢?



听小乐老师陪你拆书,要听全部精彩内容,请戳二维码或点击阅读原文加入今今乐道俱乐部,专享完整音频和读书笔记

已经订阅今今乐道读书会的俱乐部会员,请直接点击文末阅读原文

欢迎加小秘书微信号咨询(ID:jinsays)

陪跑创业者的

梦想


264/365本  《稻盛和夫自传》是目前最完整、最详尽地记录了稻盛和夫克服困难、追逐梦想的全过程。在讲述一个又一个鲜活事例的背后,稻盛和夫还为我们展现了他从利己哲学转变为利他哲学的心路历程,以及如何在经营中贯彻稻盛和夫经营哲学的精髓——利他之心、提升心性。

他,也在听今今乐道 



戳此进入今今乐道俱乐部










友情链接

Copyright © 2023 All Rights Reserved 版权所有 国内传记价格联盟